Montag, 22. März 2010

Behavioral Economics & Choice Architecture I: Warum ist die Organspenderrate in der Schweiz so extrem niedrig?

Der aktue Mangel an Organspendern hat in den meisten Ländern zu langen Wartelisten, Frustrationen und grossen Ängsten bei Menschen geführt, deren Gesundheit und oft Leben an einer erfolgreichen Organtransplantation hängt. Weil die Nachfrage das Angebot in einem solchen Masse übersteigt wurden verschiedenste Lösungsvorschläge angedacht, um dieses Problem anzugehen: 1. Organempfänger sollen für den Erhalt von Organen bezahlen 2. Organe sollen nach dem Tod in den den Besitz des Staates übergehen 3. Kampagnen zur Information und Aufklärung der Öffentlichkeit über die Wichtigkeit des Organspendens werden regelmässig gefordert und auch lanciert. Prinzipiell kann die derzeitige gesetzliche Praxis in den verschiedensten Ländern mit folgenden Modellen beschrieben werden:
  • Widerspruchsregelung
  • Erweiterte Widerspruchsregelung
  • Zustimmungslösung
  • Erweiterte Zustimmungslösung
Die Widerspruchsregelung (auch Widerspruchslösung) ist dabei die am Weitesten gefasste Regelung. Sie bestimmt, dass ein Verstorbener jederzeit als Spender in Frage kommt, es sei denn, er hat zu Lebzeiten ausdrücklich einer Spende widersprochen.

Die erweiterte Widerspruchsregelung umfasst zusätzlich noch das Recht, die Angehörigen nach dem Tod des potentiellen Spenders als Boten des Willens des Verstorbenen zu Lebzeiten zu akzeptieren.

Die Zustimmungslösung ist hingegen eine Regelung, bei welcher der Spender zu Lebzeiten erklärt haben muss, dass er Organspender werden will. Sie ist somit sehr eng gefasst, da eine ausdrückliche Willenserklärung vorliegen muss.

Bei der erweiterten Zustimmungslösung können nach dem Tod des Organspenders auch noch die Angehörigen zustimmen. Diese Regelung erweitert somit die Zustimmungslösung.

In einem sehr interessanten Aufsatz haben sich Eric J. Johnson and Daniel G. Goldstein mit dieser Problematik auseinandergesetzt und zusätzlich die bereits existierenden empirischen Befunde mit eigenen experimentellen Resultaten unterlegt.

Alle Länder mit einer sehr hohen Niveau an Organspendern (von Österreich bis Schweden) wenden die Widerspruchsregelung an (opt-out), alle Länder mit einem geringen Organspendenniveau die Zustimmungsregelung (opt-in).

Die Gründe für diesen grossen Unterschied sind nicht darin zu finden, dass sich Menschen diese Entscheidung leicht machen oder unverantwortlich mit dem Thema Organspenden umgehen. Interessanterweise ist genau das Gegenteil der Fall. Wenn Menschen zu diesem Thema gefragt werden, überlegen sich sehr viel, sorgen sich darum, die richtige Entscheidung zu treffen. Sich proaktiv mit einem ja für etwas entscheiden zu müssen ist schwieriger als keine Entscheidung treffen - auch wenn die Entscheidung möglicherweise nicht vollständig Ihren Befürfnissen und Präferenzen entspricht. Menschliche Bedürfnisse sind nicht stabil, weder zeitlich noch im Kontext. Vorgaben von Standards ("default options") sind daher nicht nur eine wichtige Entscheidungshilfe, sondern sparen Zeit und Kopfzerbrechen, die richtige Entscheidung treffen zu wollen. Dan Ariely illusrtiert dies auf seinem youtube-clip sehr spannend und unterhaltsam.

In der Schweiz war bis 2005 die Spenderrate im Vergleich zum anderen europäischen Ländern relativ tief (bei ca.1.2% in 2004). Auch das 2004 in der Schweiz erlassene Transplantationsgesetz , welches am 1. Juli 2007 in Kraft getreten ist, hat diese Rate nicht stark ansteigen lassen, da das Gesetz die erweiterte Zustimmungslösung vorsieht (eine gute Zusammenfassung ist hier erhältlich: Bundesamt für Gesundheit - Transplantationsmedizin)

Die Dramatik der Situation zeigt sich hauptsächlich für Patienen auf der Warteliste und deren Angehörige und Freunde. In der Schweiz sind Ende 2009 insgesamt 1'578 Personen auf der Warteliste, 67 oder 4.2% davon sind 2009 verstorben, da keine Transplantation durchgeführt werden konnte (ersichtlich auch im jährlichen Bericht der swisstransplant in: Organspende und Transplantation in der Schweiz Vorläufige Statistiken 2009.)

Warum sich die Schweiz für eine Regelung ausgesprochen hat, die willentlich und nachvollziehbar zu einer geringen Organspenderrate führt, wird in einem weiterem Blog behandelt werden. Darüber hinaus werde ich die 2008 durchgeführte Gesetzesnovellierung in Israel analysieren, die versucht, zwischen verschiedenen Positionen einen Mittelweg und religiösen Kompromis zu finden.

Freitag, 19. März 2010

Behavioral Economics & Kooperation: Bestrafung von Trittbrettfahrern, Kooperation und Erfolgschancen

Die Erfolgschancen eines Unternehmens, eines Start-Ups, eines Vereins, von politischen Initiativen, das Funktionieren einer Wohngemeinschaft aber auch einer gesamten Volkswirtschaft hängen stark davon ab, wie nachhaltig ein hohes Kooperationsverhalten der Menschen angestrebt werden kann, die gemeinsam ihre täglichen Aufgabenstellungen angehen und lösen müssen.

Das gemeinsame Arbeiten an verschiedensten Aufgabenstellungen öffnet für alle involvierten Personen die Möglichkeit, als Trittbrettfahrer einerseits an den Erfolgen der Gemeinschaft zu profitieren, ohne jedoch selber adequat seinen Input, seinen Preis, seine Energie oder seine Arbeitsleistung zu erbringen.

Ca. 30% der Menschen wählen auch von Beginn an diese "nicht-kooperative" Strategie; dies jedoch nur, wenn sie aufgrund ihres Verhaltens keine negativen Auswirkungen der anderen beteiligten Personen oder der Allgemeinsheit zu befürchten haben; anders gesagt sind sie a priori nicht bereit, sich am gemeinschaftlichen Wohl zu beteiligen, sondern versuchen, ihre eigene Situation (jedoch natürlich auf Kosten der Anderen) ständig zu verbessern.

Diese Trittbrettfahrermentalität kann unter anderem bei Steuerehrlichkeit, Missbrauch des Wohlfahrtsstaats, Nichtkauf von Tickets im öffentlichen Verkehr, Kriegsführung, Jagdgenossenschaften, Wahlbeteilung, Korruptionsbekämpfung, Teamarbeit, moralisches Arbeiten, Sicherheitskontrollen in der Nachbarschaft, Management von gemeinsamen Poolressourcen, Recycling, Klimawandel, etc. etc. beobachtet werden. In diesen Situationen sprechen die Ökonomen von "öffentlichen Gütern", die "konsumiert" werden können; sie müssen jedoch zuvor durch Kooperation "produziert" werden.

Das Ende der Geschichte ist natürlich mehr als offensichtlich. Wenn 30% der Menschen prinzipiell keine Schwierigkeiten haben, sich ohne zu erwartende "Bestrafung" einen Teil des "öffentlichen" Gutes abscheiden zu könnnen, werden langsam aber mit hoher Sicherheit die restlichen Beteiligten keine Lust mehr haben, ihren Beitrag zum Allgemeinwohl zu leisten. Es sind nur wenige nach wiederholten negativen Erfahrungen bereit, unkooperatives Verhalten von anderen zu tollerieren, auch wenn von sich aus eine positive Kooperationsbereitschaft besteht - es ist nur zu menschlich, dass diese Menschen beginnen, auch nichtkooperativ zu handeln, da sie nicht mehr an die gemeinsame Sache glauben.

Keine Kooperation bedeutet jedoch, dass für alle am Ende viel weniger gesamthaft zur Verteilung zur Verfügung steht - einige wenige haben zwar Mehr von dem Wenigen erhalten - im gesamten sind aber alle Verlierer.

In der Praxis gibt es aber viele Beispiele, in den "öffentliche Güter" erfolgreich von und damit auch für die Allgemeinheit geschaffen wurden und in Zukunft geschaffen werden (als die für die Zivilisation wohl bedeutendsten Beispiel sind sicherlich die Einführung der Demokratie und des Rechtsstaat zu nennen).

Wie ist dies jedoch möglich, wenn wir aus dem obigen Beispiel lernen mussten, dass bereits wenige Egoisten in der Lage sind, ein "Schreckensgleichgewicht" an "Nichtkooperation" zu schaffen?

Eine Möglichkeit ist sicherlich, dass nur kooperative Menschen selektiert werden - die Instrumente für Unternehmen sind dafür sicherlich das tägliche Leben und die regelmässige Kommunikation einer kooperativen Unternehmenskultur, die natürlich für "kooperative MitarbeiterInnen" attraktiv ist. Zudem kann ein auf "Kooperation" kalibrierter Selektionsprozess von neuen Mitarbeitern helfen.

Für viele andere Situationen ist es jedoch nur begrenz möglich, "nichtkooperative" Menschen von "Public Good Games" auszuschliessen; und auch Unternehmen können und wollen aus den verschiedensten Gründen (Fachkompetenz, Vernetzung, Erfahrung, etc.) nicht verhindern, dass "nicht-kooperative" MitarbeiterInnen eingestellt werden.

Der Schlüssel zu erhöhter Kooperation und damit auch zu höheren Erfolgschancen liegt daher in der Fähigkeit, für nichtkooperatives Verhalten "frames" und "Anreisstrukturen zu finden, die von den Egoisten als Bestrafung wahrgenommen werden.

Genau dieses Ergebnis wird durch unzählige, bereits in vielen verschiedenen Kulturkreisen durchgeführte "Public Goods Games" mit und ohne Bestrafung bestätigt (Fehr, Gächter, Nature 415, 137 (2002), Gächer, Hermann, Thöni, Science 219, 1362 (2008)).

Die Frage die sich nun stellt ist, welche "Anreizmechanismen" und "Frames" für diese verschiedenste Situationen "designed" werden müssen, damit die "Bestrafungen" auch wirkungsvoll sind und die "Produktion" des "öffentlichen Gutes" fördern.

Mehr dazu gibt es in einer meiner nächsten Blogs.

Mittwoch, 17. März 2010

Behavioral Economics Ansatz BEA™ : McKinsey erklärt die Grundpfeiler begrenzter Rationalität für strategische Entscheidungen

Die Strategic Management Society veranstaltete im Sommer 2009 in San Francisco eine Konferenz über Behavioral Strategy. Don Lovallo als einer der Initiatoren der Konferenz arbeit auch regelmässig als Berater für McKinsey und schreibt sehr interessante Artikel für das McKinseyQuarterly. Darüber hinaus ist er Universitätsprofessor an der Universität in Sidney.

Die sehr illustre Toolbox erklärt auf einfache und verständliche Weise die Grundlagen "begrenzter Rationaliät" und wie sie im Rahmen des "Strategieprozesses" auftreten können.

Dienstag, 16. März 2010

Behavioral Economics Ansatz BEA™ : Boni und Motivation, ein Widerspruch?

Adäquate Anreizmechanismen haben im unternehmerischen Umfeld den Zweck, leistungsorientiertes Handel von Mitarbeitern zu belohnen, wenn dieses Handeln am Ende dem Unternehmen nachhaltigen Erfolg bringt. Ein "fairer, marktgerechter Lohn" als Zielgehalt (zum Beispiel als Basislohn plus Bonus geframed) ermöglicht es Firmen, die passend qualifizierten Mitarbeiter im Arbeitsmarkt anzusprechen und die Anreizstrukturen den Zielen des Unternehmens bestmöglich anzupassen.

Als zusätzliches Argument für die absolute Höhe der Bonuszahlungen wird immer wieder der "motivierende Effekte" von variablen Gehaltsbestandteilen ins Feld geführt. Je höher die zu erwartenden Boni-Zahlungen, je höher der positive Effekt auf die Motivation und die Leistung der höchstqualifizierten Mitarbeiter.

In einer vielbeachteten Studie haben Nina Mazar (Assistant professor of marketing, Toronto University), Uri Gneezy (professor of economics and strategy, University of California, San Diego), George Loewenstein (professor of economics, Carnegie Mellon, Pennsylvania) and Dan Ariely (James B Duke professor of behavioural economics at Duke University, North Carolina) versucht, den Zusammenhang zwischen zu erwartenden Bonuszahlungen und den individuellen Leistungsstrukturen genauer unter die Lupe zu nehmen.

Die Ergebnisse, welche in Laborexperimenten zustande kamen, zeigen, dass die Höhe der zu erwartenden Bonuszahlungen in den meisten Fällen keinen positiven Effekt auf die Leistungsbereitschaft der Bonusempfänger hatte - interessanterweise konnten sogar bei den "Höchstboni-Empfängern" negative Performance-Effekte gemessen werden - zwar wurde auch hier eine positive Abhängigkeit zwischen der Höhe der Bonuszahlung und der allgemeinen Aktivitätsrate verzeichnet - schlussendlich litten jedoch bei Aufgaben, die, wenn auch nur begrenzte, kognitive und kreative Fähigkeiten abverlangten, die Qualität und im Endeffekt der gesamte Output überproportional stark.

Wenn sich in weiteren Studien diese Forschungsergebnisse erhärten, sind dies starke Argumente für ein Redesign von Anreiz-Systemen, die hauptsächlich aus hohen Bonizahlungen bestehen.

Die Ergebnisse von Ariely et. al. stellen natürlich nicht in Frage, dass ein Unternehmen ihren Mitarbeitern und Bewerbern kompetitive Entlohnungs-Pakete offerieren muss, damit es um die besten "Köpfe" konkurrieren kann. Unternehmen sollten sich jedoch bei der Zusammensetzung der "Packages" und der Art und Weise, wie sie ihre Mitarbeiter zu leistungsorientiertem Handeln motivieren, nicht zu stark auf die Höhe der variablen monetären Anreize verlassen.

Hier kann der Orginalkommentar von Dan Ariely im "wired" gelesen werden.

Hier ein Artikel des Tages-Anzeigers über die Forschungsarbeit von Dan und seinen Kollegen.

Montag, 15. März 2010

Behavioral Economics Ansatz BEA™ : Neid, Status und Märkte

Neid- und Statusgefühle sind geng miteinander verwandt. Und wo es ein Bedürnfis nach Status gibt, gibt es auch eine Zahlungsbereitschaft für den Erwerb von Status. Interessante Gedanken zu den beiden Gefühlsregungen und deren Auswirkungen auf Märkte.

http://www.progressfoundation.ch/referate.asp

Sonntag, 14. März 2010

Behavioral Economics Ansatz BEA™: Fairness im Wirtschaftsleben



Ist Fairness ein ständiger Begleiter bei täglichen Entscheidungen? Soziale Präferenzen haben einen grossen Einfluss, wie Menschen geschäftliche und private Beziehungen leben und wie langfristige Gleichgewichte dieser Beziehungen aussehen können. Kooperation ist in den meisten Situation sowohl für den Einzelnen, als auch für die Allgemeinheit die dominante Strategie, um Mehrwert zu schaffen. Trotzdem können wenige "nicht-kooperative" Egoisten den kooperationswilligen Menschen sehr wohl einen Strich durch die Rechnnung machen, oder anders gesagt: Nach einiger Zeit vergeht kooperationswilligen Menschen die Lust ihren Kopf hinzuhalten, da sie sich durch die Egoisten regelmässig vor den Kopf gestossen fühlen. Das Ergebnis ist ein sehr geringes Niveau an Zusammenarbeit - dies ist für kein Unternehmen, keine organisatorische Einheit und auch keine Gesellschaft erstrebenswert. Aus experimentellen Ergebnissen kann davon ausgegangen werden, dass ca. 30% der Menschen "nicht kooperative" soziale Präferenzen (Egoismus) besitzen. Dies bedeutet jedoch, dass die Wahrscheinlichkeit in der Tat sehr gross ist, einem Egoisten zu begegnen.
Die interessante Frage ist jedoch, wie man in diesen Situationen für sich und auch für die Allgemeinheit Lösungen finden kann, die eher Win-Win Situationen entsprechen und langfristig Mehwert für alle ermglichen.
wie solch ein niedriges Niveau an Koopertion verhindert werden kann.

Behavioral Economics Ansatz BEA™ : Can Behavioral Economics Help Agency Creative?

Can Behavioral Economics Help Agency Creative? - PSFK

Verhaltensökonomie: Die Revolution hat begonnen | Wirtschaft | ZEIT ONLINE

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Behavioral Economics Ansatz BEA™: Sunk Cost Fallacy... oder warum Menschen überhaupt bei Swoopo mitbieten wollen

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