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Montag, 30. September 2013

Relative Leistungsvergütung: Interview mit Gerhard Fehr, CEO von FehrAdvice & Partners, in der Personal Schweiz

Ist eine Regulierung von Boni sinnvoll? Warum brauchen wir überhaupt variable Vergütungssysteme? Im Interview bei der Personal Schweiz spricht Gerhard Fehr, CEO und Managing Partner von FehrAdvice & Partners, über Sinn und Gefahren von verschiedenen Vergütungssystemen und erklärt die unverzichtbaren Bausteine eines optimalen Entlohnungsmodells.

Mehr lesen Sie unter: http://www.leistung-ist-relativ.com/relative-leistungsverguetung-interview-mit-gerhard-fehr-in-der-personal-schweiz/


Freitag, 20. September 2013

Herausforderungen bei der Anwendung eines relativen Leistungsindikators / Streitfall relative Leistunsvergütung

Für die Ausgestaltung eines nachhaltigen Vergütungssystems müssen die richtigen Indikatoren erarbeitet werden, um die effektive Managementleistung schlüssig zu messen. Dieser Prozess birgt viele Herausforderungen.

Mehr dazu erfahren Sie unter: 

http://www.leistung-ist-relativ.com/die-groessten-herausforderungen-relativer-leistungsindikator/

Donnerstag, 12. September 2013

Streitfall Relative Leistungsvergütung im Spannungsfeld zwischen der Verhaltensökonomie und der klassischen Ökonomie

von 
Gerhard Fehr, CEO von Fehradvice & Partners AG
Vergütungsmodelle für das Top-Management werden regelmässig zum Streitfall in der Öffentlichkeit. 
Aus diesem Grund haben wir von FehrAdvice & Partners ein eigene Webseite zu diesem Thema eingerichtet. 
Sie kann unter der http://www.leistung-ist-relativ.com/ angesteuert werden. 
Ich wünsche allen viel Vergnügen bei der Lektüre!

Dienstag, 30. Oktober 2012

Liebe Leser meines Blogs,

Ihr könnt meine Blog-Einträge in folgenden Blogs lesen.

1. blog.fehradvice.com - hier blogge ich zum Thema Behavioral Economics

2. http://blog.tagesanzeiger.ch/publiblog/ - hier blogge ich zu Finanz- und Wirtschaftsthemen

Die Seite von FehrAdvice & Partners könnt ihr unter www.fehradvice.com finden - wir suchen engagierte und talentierte Mitarbeiter für faire und effiziente Lösungen bei unseren Kunden.

Danke und bis bald!

Gerhard Fehr

Mittwoch, 6. Oktober 2010

Die Kulturfalle in Verhandlungen

Kulturelle Unterschiede spielen in Verhandlungen eine Rolle. Dies beeinflusst den Verhandlungsausgang oft negativ.

Die Anekdoten von schwierigen Verhandlungen mit Managern fremder Kulturen werden von Führungsgeneration zu Führungsgeneration während des Business-Lunches gepflegt. Der Fokus auf Kultur hat jedoch einen anderen Grund – meist ist es einfach nur die einzig verfügbare Information über die Aufgabenstellung. Ob es um Verhandlungen mit Japanern, mit Chinesen, mit Deutschen, mit Amerikanern, mit Managern aus Osteuropa oder Russen geht, durch die Globalisierung hat die Anzahl der Verhandlungen zwischen Verhandlungspartnern mit unterschiedlicher kultureller Herkunft stark zugenommen. Kultur spielt eine Rolle, und Verständnis und Fein gefühlt für die kulturellen Differenzen ist sehr wahrscheinlich ein Faktor in Verhandlungen. Für jeden Kulturkreis gibt es anscheinend einen Verhandlungsknigge. Wer die „ungeschriebenen „kulturellen Verhaltensregeln nicht respektiert, ist sehr schnell mit seinem Verhandlungslatein am Ende. So sagt es unsere Intuition, möglicherweise unsere Erfahrung und beschreiben es unsere Kollegen am Mittagstisch. Dies ist neben gutgemeinten Büchern, darauf aufbauenden Verhandlungsseminaren, Fernseh- und Kinofilmen die Basis für „Interkulturelle Verhandlungsmuster“, die sich in den Köpfen der Menschen etablieren. Diese Muster bieten einen schnellen und einfachen Weg, fremde Kulturen zu lesen, verhindern grobe Schnitzer und helfen, unbekanntes Verhalten einzuschätzen. Das Problem ist jedoch, dass sich die Anstrengungen von Managern, die sich dem Verhandlungsstil der anderen Kultur anzupassen, sich selten in der goldenen Mitte treffe.

"Das Problem ist jedoch, dass sich die Anstrengungen von Managern, die sich dem Verhandlungsstil der anderen Kultur anzupassen, sich selten in der goldenen Mitte treffen."

Es werden hauptsächlich Stereotypen (wie Verhalten sich Japaner, wie Deutsche, wie Chinesen, etc.) als Vorbild verwendet. Dies verhindert, dass die Verhandlungspartner als Menschen wie Du und ich betrachtet werden, sondern eher schon als kulturelle Botschafter. Wenn dies jedoch von beiden Verhandlungs-Seiten auf dieselbe Art und Weise angewendet wird, ist das Resultat meistens verheerend. Zusätzlich kommt hinzu, dass die enge Fokussierung auf kulturelle Unterschiede dazu führt, dass wichtige, dealentscheidende Informationen zu wenig stark gewichtet oder gar vergessen werden. E s entstehen ernste Missverständnisse in der direkten (wie teilen wir Informationen) und indirekten Kommunikation (Informationsaustausch über Angebote).

Wie kann die Kulturfalle verhindert werden:


1. Betrachten Sie ihren Verhandlungspartner als Individuum, und nicht als Botschafter einer fremden Kultur. Sich mit der Kultur des Verhandlungspartners vertraut zu machen ist sicherlich hilfreich. Sie oder Ihn als Menschen kennen zu lernen, ist jedoch viel entscheidender für einen guten Verhandlungsverlauf. Dabei geht es um den persönlichen Hintergrund, wie etwa die Ausbildung, Arbeitserfahrung, berufliche Entwicklung, Kompetenzfelder, Persönlichkeit, Verhandlungserfahrung.

2. Legen Sie in interkulturellen Verhandlungssituationen noch mehr Wert auf eine detaillierte Vorbereitung. Suchen Sie Rat bei Menschen, die bereits in diesen Kulturkreisen in Verhandlungen involviert waren. Lernen sie insbesondere, wie und wann substantielle Diskussionen eingeleitet werden, wie Vertrauen und Beziehungen aufgebaut werden (Vertrauens-Sensitivität) und wie und ob aggressiv Anker gesetzt werden können.

3. Versuchen Sie in der Verhandlungsvorbereitung, die Themen zu Beginn so breit wie möglich abzustecken. Jede Verhandlung kann auch in einen größeren Zusammenhang betrachtet werden. Dies ermöglicht die bewusste Auseinandersetzung mit Themen und Inhalten, die nicht unmittelbar mit der Verhandlung in Beziehung stehen, jedoch beiden Seiten wertvolle Informationen über mögliche Verhandlungslösungen geben können.


4. Reduzieren Sie das individuelle Stressniveau auf ein Minimum. Je stressintensiver Situationen wahrgenommen werden, je wahrscheinlicher ist es, dass die interkulturellen Verhandlungsmuster überhand nehmen (dies gilt natürlich auch für alle anderen gängigen Verhaltensmuster). Emotionaler Stress, enge Deadlines und Ergebnisdruck führen dazu, dass Menschen nach den erwarteten kulturellen Stereotypen handeln, anstatt die Verhandlungssituation sorgfältig zu analysieren. Gestatten Sie sich regelmäßige Pausen, essen Sie während der Verhandlungen, verschieben sie nicht unbedingt notwendige Deadlines oder bitte Sie eine unabhängige dritte Partei um Hilfe.


Mehr erfahren sie auf unsere Webseite unter www.fehradvice.com.

Freitag, 6. August 2010

Prof. Ernst Fehr - The lure of Authority

Interessanter Vortrag von Prof. Ernst Fehr über die Versuchung von Authorität

Montag, 26. Juli 2010

Behavioral Economics & Fairness: Fairness zahlt sich aus

Armin Falk, Ökonomieprofessor an der Universiät Bonn über Fairness - cooles Video zum hineinschauen.

Link: http://www.uni-bonn.tv/podcasts/FalkVertrauen.mp4/view